Una estrategia para disminuir las barreras corporativas para las mujeres
Algunas empresas en Latinoamérica han empezado a considerar más seriamente los esfuerzos para retener a sus empleadas, pero aún son muy pocas.
Cuando las mujeres toman una decisión sobre si permanecer o no en una empresa, si invertir mucho o invertir poco en ella, los factores que tienen en cuenta son diversos. Una parte de la ecuación incluye variables medibles: ¿Tengo posibilidades de acceder a puestos importantes? ¿Qué tipo de formación se me ofrece? ¿Puedo compatibilizar mi trabajo y mi vida familiar? La otra parte pondera factores «intangibles» sobre cuestiones más subjetivas respecto a estilos de vida: ¿Me siento valorada en esta empresa? ¿Existen modelos que puedo imitar en ella? ¿Pertenezco aquí? Para ganar la guerra por el talento de las mujeres, las empresas tendrán que tener en cuenta las dos facetas de esta ecuación.
Algunas empresas están tratando de aprovechar todos sus recursos humanos, reteniendo y promoviendo a las mujeres. En Argentina, en un estudio[1] que llevé a cabo, pude comprobar que entre las principales empresas casi no existen mujeres en los primeros niveles (presidentes, vicepresidentes). En el segundo nivel, que abarca gerentes o directores, los porcentajes son del 15%, y a nivel de jefatura de área o departamento las cifras aumentan al 22%.
En la mayoría de los países de América Latina, las empresas están poniendo énfasis en ciertas iniciativas de “promoción de las mujeres», como el desarrollo de la carrera profesional, el mejoramiento en los sistemas de selección, y algunos programas “facilitantes para las mujeres”, como tiempo flexible, guarderías o programas de mentorías.
Unas pocas compañías están avanzando en este ámbito. Pero ¿por qué no obtienen mejores resultados? Puede deberse en parte a que, en muchos casos, son iniciativas aisladas y no se tratan como esfuerzos de cambio: con una lógica clara, un estímulo fuerte y comprometido y un plan de ejecución realista. En la mayoría de los casos, provienen de directivas de sus casas matrices con programas ya estructurados de acuerdo a otros contextos y realidades.
Cualquier esfuerzo de cambio o programa debería empezar por plantearse una cuestión muy sencilla: ¿Por qué hacemos esto? Si no lo tenemos claro, el plan no dará resultados.
Los líderes y promotores deben estar convencidos sobre este tipo de iniciativas para su compañía. Para ello, deben contar con buenos argumentos empresariales basados en información fehaciente: ¿Cuál es la distribución por géneros en los distintos niveles de la empresa? ¿Cuáles son sus niveles de educación? ¿Cuáles son las tasas de rotación diferenciadas por sexo?
Realizar un seguimiento de las tasas de rotación del personal es importante. El estudio realizado comprobó que las mujeres ejecutivas latinoamericanas trabajan para las empresas durante más tiempo que los hombres. Sin embargo, la idea que impera es que las ejecutivas abandonan de forma masiva las compañías para cuidar a sus hijos. La realidad es que los hombres permanecen menos tiempo y suelen cambiar de empresa con mayor frecuencia.
Si las mujeres tienen tasas de rotación más bajas, ¿cuándo dejan la empresa y por qué? Un estudio llevado a cabo por Korn/Ferry entre mujeres ejecutivas en Estados Unidos que dejaron su empresa para aprovechar nuevas oportunidades, puso de manifiesto que las principales razones citadas para abandonar su antiguo puesto eran la posibilidad de asumir riesgos, de ocupar niveles más altos de toma de decisiones, y un buen paquete retributivo en función de su rendimiento.
Los estudios realizados sobre ejecutivas latinoamericanas muestran realidades bien distintas: existe una tendencia en la mayoría de las ejecutivas a realizar su carrera en una sola compañía.
Por otra parte, es importante tener en cuenta que las cifras sólo nos cuentan una parte de la realidad. Resultaría interesante medir el costo de oportunidad de no atraer o retener a los mejores y a los más brillantes y compararlo con lo/as que permanecen pero no desarrollan sus reales potencialidades.
Ningún programa de cambio tendrá éxito sin un firme liderazgo y convencimiento desde el máximo nivel de dirección de la empresa. Las iniciativas de promoción de las mujeres fracasarán si sólo son apoyadas por el departamento de recursos humanos. El auspicio al máximo nivel debería implicar a los máximos ejecutivos y ejecutivas de la empresa.
Por ejemplo, la jefa de Recursos Humanos de Dupont México implementó un programa de liderazgo para las mujeres de su empresa en el que tuve la oportunidad de participar y exponer algunos temas referidos al Liderazgo Femenino en Latinoamérica. Con ello, esperaba que se familiarizaran con lo que estaba sucediendo en otros países y, lo que es más importante, quería que formaran una «masa crítica» que les ayudara a liderar la iniciativa de promoción de las mujeres.
Por otra parte, tal como demostró la iniciativa mexicana, incluir a empleados de los niveles inferiores es fundamental no sólo porque forman la base de la que salen los niveles superiores, sino también porque las diferencias generacionales suelen influir de manera determinante en la experiencia y en las opiniones que tiene cada uno.
Las prácticas en materia de diversidad no siempre son fáciles de transplantar de unos países a otros. Las realidades culturales latinoamericanas son bien diferentes a las de Estados Unidos y Europa. Por ejemplo, se ha comprobado que en algunos países europeos, las mujeres siguen considerando que las iniciativas de promoción de las mujeres suponen la concesión de privilegios no merecidos. Cada organización tiene sus propias culturas locales.
Algunos directivos pueden estar convencidos de que las empresas funcionan como una meritocracia, mientras que el resto del personal piense que no es así ni mucho menos. Los directivos deben medir estos diferentes puntos de vista antes de seleccionar qué curso es más adecuado seguir.
A la hora de planificar las iniciativas de promoción de las mujeres, cualquier empresa puede aprovechar un amplio campo de experiencias. Otras divisiones de la compañía –u otras organizaciones competidoras dentro del mismo sector–, pueden haber adoptado planteamientos sencillos y de bajo costo con resultados exitosos.
No existen demasiados modelos en Argentina. IBM, por ejemplo, cuenta con una serie de programas que pueden servir de ejemplo para comenzar a implementar este tipo de iniciativas, como “flexible work option”, programas de lactancia, de mentoría.
Otras empresas multinacionales están también incorporando algunos programas de manera más aislada. En Hewlett Packard, existe un comité de diversidad formado tanto por hombres como por mujeres, que se reúnen al menos dos veces al mes para tratar problemas de discriminación que informan los empleados. El comité elabora propuestas alternativas que son presentadas a la gerencia general para ser aprobadas.
Tanto Xerox como Avon, empresas pioneras a nivel internacional en políticas de diversidad, están empezando a dar sus primeros pasos en Argentina tratando de instrumentar políticas en la materia. El sector bancario, a través de sus filiales en Argentina, han comenzado a desarrollar e implementar programas especiales que intentan estimular y asistir a las minorías, mujeres, discapacitados, para incorporarlos a empleos calificados. Estos planes específicos se aplican tendiendo a lograr la representatividad de las mujeres y minorías en todos los niveles.
Es bastante común caer en la tentación de intentar encontrar «el» programa o «la» práctica que marcará definitivamente la diferencia, o de optar por una iniciativa tangible, como un servicio de guardería o un programa de contratación de mujeres. Pero basar toda una iniciativa en una única cuestión, o en cuestiones que pueden abordarse únicamente mediante medidas de política más general, es un error.
La mayoría de las investigaciones realizadas sobre programas de diversidad indican que la respuesta se encuentra en parte en ayudar a las mujeres a encontrar modelos con los que puedan identificarse y aprender tanto contenidos como estilos de gestión. Ése es el motivo por el cual la promoción de seminarios donde se brinden contenidos teóricos y además se reflexione sobre el tema, brinda la oportunidad de apreciar modelos de gestión, estrategias superadoras y redes de contacto.
[1]Mujeres Líderes en Argentina, investigación realizada para el Proyecto “Women Business Leaders in Latin America”, auspiciado por el Center for Gender in Organizations, Simmon School of Management. Boston, Noviembre de 2002.