Frances Hesselbein fue definida por el gurú Peter Drucker, como la mejor CEO de la historia. Hesselbein presidió la organización de mujeres más grande del mundo, Girl Scouts, desde 1976 a 1990, lo que le ha valido reconocimientos a nivel mundial. Bill Clinton reconoció su labor pionera al servicio de las mujeres, la diversidad y la inclusión otorgándole la Medalla de la Libertad, el galardón civil más importante en los Estados Unidos y como emprendedora social, cuenta con más de 20 doctorados honoris causa por su trayectoria. Hesselbein hoy preside el patronato del Leader to Leader Institute -anterior Fundación Peter F. Drucker para la gestión de las organizaciones sin fines de lucro-, del cual es fundadora y es coeditora de 27 libros traducidos a 29 idiomas sobre cuestiones de liderazgo y gestión de nonprofit.
¿Cómo definiría el liderazgo?
El liderazgo es una cuestión de actitud, de cómo somos. No debemos definirlo en términos de qué es lo que hay que hacer para ser un líder, porque pasamos la mayor parte de nuestras vidas aprendiendo cómo hacer las cosas y enseñando a otras personas cómo hacerlas pero, al final, es la calidad y la fuerza del líder la que determina las acciones y los resultados.
La principal cualidad que se requiere para ser líder es la ética. Lo importante son los valores que son los que tienen que guiar la actuación del líder. No se puede decir “hoy voy a ser un poco deshonesto” para al día siguiente decir “hoy voy a dar marcha atrás y voy a volver a ser honesto”.
Hay que determinar cuáles son nuestros valores y luego nunca, nunca desviarse, porque entonces ya es demasiado tarde.
¿Qué diferencias –si es que las hay– aprecia entre las capacidades y aptitudes que requiere un directivo en el sector de las nonprofit y las que requiere para trabajar en la empresa privada o en el sector público?
Los fundamentos básicos son comunes, ya seas el presidente de una multinacional o el director de una pequeña ONG. Siempre hay que poner la misión en primer lugar, porque la misión no tiene sector, sino que es un requerimiento común a todos los sectores. Debemos enfocarnos en la misión y regirnos por valores. No podemos dejar los valores de lado, son básicos, fundamentales, y son comunes a los tres sectores.
Durante trece años fui la CEO de la organización de mujeres más grande del mundo, las Girl Scouts, con 335 consejos locales repartidos por todo Estados Unidos. Me di cuenta de que no podía estar sentada en mi oficina de Nueva York, dar una orden y pretender que me hicieran caso.
La definición de cultura de una organización es también la misma para los tres sectores: la cultura son las creencias y valores que una organización pone en práctica. Oyes a gente que dice que hay que cambiar la cultura de la organización o de la compañía. No, eso es un error. La cultura no es algo que se cambie, porque son las creencias y valores de una organización.
El director de la organización tiene que velar porque las acciones se adecúen a la visión y examinar si la praxis de la organización es consistente con los valores de la misma.
¿Qué capacidades estima que son más necesarias hoy en día para gestionar una organización sin ánimo de lucro?
Si diriges tu organización con una misión, impulsas la innovación y fomentas la diversidad tienes todos los elementos que necesita la organización del futuro, ya seas sector privado, público o tercer sector.
Durante trece años fui la CEO de la organización de mujeres más grande del mundo, las Girl Scouts, con 335 consejos locales repartidos por todo Estados Unidos. Me di cuenta de que no podía estar sentada en mi oficina de Nueva York, dar una orden y pretender que me hicieran caso. Eso era imposible. Para poder gestionar con éxito una organización hay que trabajar teniendo en cuenta a toda tu gente, de forma conjunta y considerando sus preocupaciones, para desarrollar objetivos comunes. Esos objetivos pertenecen a todos en la organización y la gente los asume como propios y los impulsan para ponerlos en práctica.
Puedes encontrarte un CEO que diga que su plantilla es su activo más valioso, pero que luego la trate solo como un costo más. No obstante, la gente se da cuenta si la respetan, y si no se sienten bien considerados su moral decae y con ella la productividad de la organización.
Tenemos que ser conscientes de que la gente que trabaja con nosotros es nuestro mejor activo y si la tratamos como tal su moral sube y la productividad también.Esto no es teoría, es la experiencia de trece años al frente de las Girl Scouts y casi veinte con el Leader to Leader Institute.
¿Por qué es tan importante la transparencia en el sector de las organizaciones sin ánimo de lucro?
Porque es parte de ser totalmente éticos. ¡No hay nada que esconder! Tenemos que ser responsables de cada una de nuestras palabras y de nuestras acciones, porque cuando somos totalmente transparentes estamos siendo responsables. Si alguien tiene alguna duda sobre nuestra organización, ¡que pregunte! Debemos ser capaces de responder quién somos, lo que hacemos y por qué lo hacemos.
Un buen ejemplo de responsabilidad y transparencia fue la gestión de la crisis que atravesó Johnson&Johnson, en 1982 tras la muerte por envenenamiento de siete personas que tomaron Tylenol, un medicamento de la compañía que resultó estar adulterado. Johnson&Johnson retiró del mercado todo el Tylenol, no solo en el área afectada donde se había fabricado el medicamento, sino en todo los Estados Unidos. La compañía salió airosa de la crisis y no perdió su reputación gracias al manejo transparente de la crisis. Otro ejemplo similar es el de Slim-Fast, una bebida dietética muy popular en Estados Unidos. Se descubrió que una lata estaba contaminada y la compañía decidió recoger todas las latas del mercado.
Todo aquel que tenía una lata de Slim-Fast en casa llamaba a un número de teléfono 800 para que se la recogieran y le reembolsaran su dinero. Recogieron más de diez millones de latas. Ellos, como Johnson&Johnson, son casos de estudio de las escuelas de negocio, de cómo las grandes corporaciones pueden sacar provecho de la crisis. Gestionar con éxito una crisis es un gran reto para toda organización, y ahí es donde interviene la importancia de la transparencia.
Pero la transparencia no es solo necesaria en momentos de crisis. El informe anual es una herramienta fundamental para la transparencia. Anualmente tenemos el deber de publicar nuestro informe anual y hacerlo accesible al público. Un buen informe anual incluye los detalles de los miembros del patronato y los nombres de los principales directivos, así como la información financiera y todo lo que hemos hecho en el último año: cuántos libros hemos publicado, cuántas conferencias y seminarios hemos dictado, etc. El informe anual tiene que ser un resumen de lo que hemos hecho en el último año.
¿Qué puede aprender un directivo de la empresa de los directivos de nonprofit y viceversa?
En 1989 Peter Drucker escribió un artículo memorable en el Harvard Business Review titulado “Lo que el sector privado puede aprender de las organizaciones sin ánimo de lucro”. Mucha gente pensó que había un error en el título. ¿Qué podría aprender el sector privado del tercer sector? En el artículo, Drucker mencionaba la gestión de las Girl Scouts y la Cruz Roja como casos de management ejemplar. En 1990 el mismo Drucker me dijo: “Creo que hemos llegado a un punto en el que el tercer sector puede tratar de igual a igual al sector privado y al sector público”.
En los veinte años de historia del Leader to Leader Institute numerosos líderes de todos los sectores han colaborado con nosotros. Desde hace siete años celebramos un encuentro anual en la academia militar de West Point (estado de Nueva York) en el que reunimos a doce líderes de algunas de las compañías más importantes de los EEUU, doce líderes del ejército y doce de los mejores CEO del tercer sector. Durante tres días analizamos y discutimos cuestiones críticas de management. Lo más remarcable de estos encuentros es que en las discusiones es imposible distinguir a qué sector pertenece cada uno de los participantes, porque muchos de los problemas son comunes a los tres sectores. Hay una necesidad de apertura intersectorial que se traduce en una colaboración muy enriquecedora.
¿Aprecia alguna diferencia entre los directivos de hoy en día y cuando ella estaba al frente de las Girl Scouts?
Hay diferencias. Hoy en día existe una mayor concienciación de la importancia de la misión. Todo tiene que pasar por la misión, porque es nuestra razón de ser. Antes se pensaba que era una cuestión de management secundaria, pero hoy en día ya hay conciencia de su centralidad. Si estás enfocado en la misión y tienes a gente apasionada con lo que hace, no puedes fallar.
Dan Pallota publicó en 2008 Uncharitable, libro que critica las enormes diferencias en los sueldos de los directivos de las nonprofit con los del sector privado. ¿Está de acuerdo con la observación de Pallota?
Sí. Todo el mundo debería tener un salario respetable, y el hecho de que pertenezcas al tercer sector no significa que tu salario tenga que ser inferior. Si queremos atraer a los mejores profesionales a trabajar para el sector social tenemos que pensar en una compensación justa.
Sin embargo pienso que en cualquier sector cuando los salarios son excesivos existe el peligro de crear diferencias dentro de la organización. Tanto el sector privado como el tercer sector tienen que encontrar el balance y eso es responsabilidad de cada organización.
El sector privado está interviniendo cada vez más en proyectos de carácter social a través de su responsabilidad social corporativa. ¿Cree que eso puede influir en la estrategia y enfoque del tercer sector?
El tercer sector le da la bienvenida a las empresas que quieren participar en proyectos de desarrollo y se pregunta cómo puede cooperar. Son las grandes compañías las que buscan al tercer sector para asociarse con ellas y establecer alianzas.
De este modo, ambos actores ganan en efectividad y la sociedad en general sale beneficiada. Tenemos que seguir haciendo lo que estábamos haciendo, pero uniendo nuestros recursos con los del sector privado para conseguir grandes partnerships que funcionen.
La relación del director ejecutivo con el patronato suele ser un tema conflictivo, ¿cómo hacer para mejorar esa relación?
Lo primero que diría es que tenemos que estar totalmente comprometidos con nuestra misión para evitar conflictos. No podemos olvidar por qué hacemos las cosas. Nuestro trabajo no debe estar relacionado con uno mismo, sino que debe ser una cuestión de la misión de la fundación y de la gente a la que servimos. Lo segundo que enfatizaría es la diferencia clara que tiene que haber entre la gestión (management) y el gobierno (governance).
Con demasiada frecuencia la plantilla interviene en cuestiones de gobierno que son responsabilidad del patronato. El patronato es responsable de la misión y de fijar los objetivos de la organización: de tres a cinco objetivos, nunca más de cinco.
El director ejecutivo y la plantilla tienen que hacer suyos los objetivos formulados y bajo cada uno de ellos, desarrollar las acciones necesarias para su consecución. ”¿Cómo vamos a llevar a cabo la misión?”, tiene que preguntarse el director ejecutivo.
Es un error, además, afirmar que no se puede medir el grado de consecución de estos objetivos. Los resultados de nuestras actividades son medibles. Al principio del año hay que fijar metas, objetivos, y acciones que sean totalmente medibles (cuántos niños queremos enseñar a leer, por ejemplo) y planear cómo vamos a llevarlas a cabo. Todo se puede medir porque construyes sobre una base que es medible desde el principio.
Así, promover la misión y conseguir los objetivos son dos cosas distintas que no hay que confundir. Por ello no debe haber conflicto entre el patronato y el director ejecutivo cuando cada uno tiene claro cuál es su rol dentro de la organización.
¿Cuál es su recomendación a los filántropos o a las fundaciones con un gran patrimonio en el contexto actual?
Esta es sin duda la mejor oportunidad que hemos tenido en mucho tiempo para tomar una posición de liderazgo. Estamos afrontando muchas dificultades y retos a nivel social en todo el mundo.
Por ejemplo, la educación de los niños es uno de los grandes retos en Estados Unidos. Ahora es el momento oportuno para que los grandes filántropos identifiquen las principales necesidades de nuestros países y se pregunten qué pueden hacer para liderar este cambio.
La clave está en enfocarse en aquella necesidad que consideramos crítica y que creemos que hará la diferencia. Peter Drucker nunca usó la palabra “foco” una vez, sino que cuando la usaba la repetía tres veces: “foco, foco, foco”. ¿Cuáles son las necesidades más importantes? ¿Dónde podemos hacer la diferencia? Y ahí es donde hay que actuar.