Fuente: Business Harvard Review
Por primera vez en la historia, un partido político importante de Estados Unidos tiene varias mujeres que han declarado su candidatura para ser la candidata presidencial de su partido. Pero los expertos en televisión se han estado preguntando si, a pesar del progreso indicado por la enorme afluencia de mujeres elegidas al Congreso el otoño pasado, Estados Unidos alguna vez elegirá a una mujer para el puesto de liderazgo más alto del país.
Esto nos resulta desconcertante, especialmente a la luz de lo que vemos en nuestra investigación corporativa. En dos artículos de 2012 ( aquí y aquí ) discutimos los hallazgos de nuestro análisis de revisiones de 360 grados de que las mujeres en posiciones de liderazgo eran percibidas como tan efectivas como los hombres. De hecho, si bien las diferencias no fueron enormes, las mujeres obtuvieron puntuaciones estadísticamente significativamente más altas que los hombres en la gran mayoría de las competencias de liderazgo que medimos.
Recientemente actualizamos esa investigación, revisando nuevamente nuestra base de datos de revisiones de 360 grados en las que pedimos a las personas que califiquen la efectividad general de cada líder y que juzguen qué tan fuertes son en competencias específicas, y obtuvimos hallazgos similares: que las mujeres en posiciones de liderazgo son percibidas tan (si no más) competentes como sus homólogos masculinos.
Aún así, el hecho inquietante es que el porcentaje de mujeres en puestos de alta dirección en las empresas se ha mantenido relativamente estable desde que realizamos nuestra investigación original. Sólo el 4,9% de los directores ejecutivos de Fortune 500 y el 2% de los directores ejecutivos de S&P 500 son mujeres . Y esas cifras están disminuyendo a nivel mundial.
Por supuesto, hay muchos factores que contribuyen a esta escasez de mujeres en los niveles superiores. Durante siglos, ha habido amplios prejuicios culturales contra las mujeres y los estereotipos están desapareciendo lentamente . La gente ha creído durante mucho tiempo que muchas mujeres eligen no aspirar a los rangos más altos de la organización y quedan fuera de la carrera (aunque investigaciones recientes lo cuestionan). Muchas investigaciones han demostrado que los prejuicios inconscientes desempeñan un papel importante en las decisiones de contratación y ascenso , lo que también contribuye al menor número de mujeres en puestos clave.
Nuestros datos actuales presentan evidencia aún más convincente de que este sesgo es incorrecto e injustificado. Sus gerentes (particularmente los hombres) perciben a las mujeres como ligeramente más efectivas que los hombres en todos los niveles jerárquicos y prácticamente en todas las áreas funcionales de la organización. Eso incluye los tradicionales bastiones masculinos de TI, operaciones y asuntos legales.
Como puede ver en el cuadro a continuación, las mujeres fueron calificadas como destacadas por tomar la iniciativa, actuar con resiliencia, practicar el autodesarrollo, buscar resultados y mostrar una gran integridad y honestidad. De hecho, se pensaba que eran más eficaces en el 84% de las competencias que medimos con más frecuencia.
Según nuestros datos actualizados, los hombres fueron calificados como mejores en dos capacidades: “desarrolla una perspectiva estratégica” y “experiencia técnica o profesional”, que eran las mismas capacidades en las que también obtuvieron calificaciones más altas en nuestra investigación original.
Las mujeres reciben mejores calificaciones que los hombres en capacidades clave de liderazgo
Curiosamente, nuestros datos muestran que cuando se les pide a las mujeres que se evalúen a sí mismas, no son tan generosas en sus calificaciones. En los últimos años creamos una autoevaluación que mide, entre otras cosas, la confianza. Hemos estado recopilando datos desde 2016 (de 3876 hombres y 4779 mujeres hasta ahora) sobre los niveles de confianza que los líderes tienen en sí mismos a lo largo de sus carreras y vimos algunas tendencias interesantes.
Cuando comparamos los índices de confianza de hombres y mujeres, vemos una gran diferencia en los menores de 25 años. Es muy probable que esas mujeres sean mucho más competentes de lo que creen, mientras que los líderes masculinos tienen demasiada confianza y asumen que son más competentes que ellos. son . A los 40 años, los índices de confianza se fusionan. A medida que las personas envejecen, su confianza generalmente aumenta; Sorprendentemente, a partir de los 60 años vemos que la confianza de los hombres disminuye, mientras que la confianza de las mujeres aumenta. Según nuestros datos, los hombres ganan sólo 8,5 puntos percentiles en confianza entre los 25 y los 60 años o más. Las mujeres, por el contrario, ganan 29 puntos percentiles. Una nota: esto es lo que vemos en nuestros datos, aunque reconocemos que hay estudios que llegan a conclusiones diferentes sobre si las mujeres realmente carecen de confianza en las primeras etapas de su carrera.
Estos hallazgos coinciden con otras investigaciones que muestran que es menos probable que las mujeres soliciten empleo a menos que estén seguras de que cumplen con la mayoría de las calificaciones enumeradas . Un hombre y una mujer con credenciales idénticas, que carecen de experiencia para un puesto de nivel superior, llegan a conclusiones diferentes sobre cómo estar preparados para el ascenso. El hombre está más inclinado a asumir que puede aprender lo que se está perdiendo mientras esté en el nuevo trabajo. Se dice a sí mismo: «Estoy lo suficientemente cerca». La mujer tiende a ser más cautelosa y menos dispuesta a dar un paso al frente en esa circunstancia.
Es posible que estos niveles más bajos de confianza a edades más tempranas puedan motivar a las mujeres a tomar más iniciativas, ser más resilientes y ser más receptivas a la retroalimentación de los demás, lo que a su vez las convierte en líderes más eficaces a largo plazo.
Vemos una tendencia similar en las percepciones de las mujeres sobre su eficacia general de liderazgo, y su calificación aumenta a medida que envejecen. Estos datos provienen de un estudio que incluye 40,184 hombres y 22,600 mujeres y mide la calificación de efectividad general de hombres y mujeres en 49 comportamientos únicos que predicen la efectividad de un líder. Una vez más, las mujeres de edades más jóvenes se califican a sí mismas significativamente por debajo de los hombres, pero sus calificaciones aumentan (y eventualmente reemplazan a las de los hombres) a medida que envejecen.
Estos datos continúan reforzando nuestras observaciones de nuestra investigación anterior: las mujeres son líderes muy competentes, según quienes trabajan más estrechamente con ellas, y lo que las frena no es la falta de capacidad sino la escasez de oportunidades. Cuando se les brindan esas oportunidades, las mujeres tienen las mismas probabilidades que los hombres de tener éxito en puestos de nivel superior.
Tenga en cuenta que nuestros datos son principalmente percepciones de comportamiento y desempeño actuales y pasados. Eso es diferente a una decisión promocional que implica un movimiento a una posición más alta e implica asumir un riesgo mayor. Si 96 de cada 100 personas que actualmente ocupan puestos comparables son hombres, y usted está tomando la decisión sobre a quién ascender y tiene una mujer altamente calificada y un hombre altamente calificado, ¿qué se inclinaría a hacer? Puede parecer más seguro elegir al hombre.
Los líderes deben analizar detenidamente lo que obstaculiza la promoción de las mujeres en sus organizaciones. Claramente, el prejuicio inconsciente de que las mujeres no deben ocupar puestos de alto nivel juega un papel importante. Es imperativo que las organizaciones cambien la forma en que toman decisiones de contratación y promoción y garanticen que se considere seriamente a las mujeres elegibles. Quienes toman esas decisiones deben hacer una pausa y preguntarse: “¿Estamos sucumbiendo a prejuicios inconscientes? ¿Estamos dando automáticamente el visto bueno a un hombre cuando hay una mujer igualmente competente? Y, como muestran nuestros datos sobre confianza, es necesario que las organizaciones alienten más a las mujeres. Los líderes pueden asegurarles su competencia y alentarlos a buscar ascensos en una etapa más temprana de sus carreras.
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