Blanca Treviño tuvo que firmar una serie de documentos cuando la contrató su primer empleador después de salir de la universidad, a principios de los años 80, en México, y uno de ellos era una carta de despido. La carta debería quedar archivada hasta el día en que se casara. «Si se casa, será la dirección quien decida si tiene que aceptar o no la carta de despido», dice Treviño. «No era algo exclusivo de mí, o de aquella empresa. El procedimiento normal en cualquier compañía era incluir la carta de despido en los documentos de contratación de las mujeres».
Afortunadamente, Treviño nunca tuvo que escoger entre el matrimonio y el empleo. Ella dejó la empresa pocos meses antes de casarse. Pero 30 años después recuerda esa antigua práctica habitual como un ejemplo contundente del tipo de barrera a que las mujeres se enfrentaban en América Latina. «Muchas cosas han cambiado y, personalmente, puedo decir que tuve suerte», dice Treviño, hoy consejera delegada de Softtek, empresa privada de TI de Monterrey, en México, con 6.000 trabajadores y oficinas en América Latina, EE.UU. y Europa. «Hay más oportunidades actualmente que en el pasado».
Y tiene razón: cerca de 100 millones de mujeres representan más de la mitad de la mano de obra de la región; en la política, las mujeres han alcanzado los puestos más elevados en Centroamérica y en el Cono sur. Sin embargo, según dice Treviño, oportunidades así continúan siendo la excepción en los consejos de administración y en los puestos ejecutivos de las empresas. Según señalan numerosas investigaciones y estadísticas, América Latina está por detrás de otras regiones en lo que concierne a la igualdad de sexos en la empresa. Salvo raras excepciones —como en el caso de Treviño— las ejecutivas latinoamericanas se enfrentan a obstáculos que las mantienen fuera de la alta dirección ejecutiva.
«Desde el punto de vista social y cultural, ser exitosas profesionalmente en América Latina continúa siendo una tarea ardua para el sexo femenino. La región tiene una interpretación muy particular del papel de la mujer», dice Treviño. «Se espera que seas más la madre que se queda en casa que la ejecutiva».
Para pocas
Cuando Mercer Human Resource Consulting llevó a cabo una investigación global sobre el mundo corporativo en 2006, constató que las empresas latinoamericanas tenían menos mujeres en puestos senior que otras regiones del mundo. De forma más reciente, en 2010, un análisis semejante del porcentaje de mujeres en consejos de administración hecho por Catalyst, organización sin ánimo de lucro de Nueva York que reivindica que las mujeres ocupen funciones corporativas más destacadas, situó a México en el puesto 27, con un 6,8%, Brasil en el 32, con un 5,1%, y Chile en el 38, con un 1,9%.
Es más, las mayores empresas de la región no están ayudando con el ejemplo. Cinco de las diez mayores compañías latinoamericanas no cuentan con ninguna mujer en su consejo de administración, mientras que ellas representan un 9% en las cinco restantes, según datos de la revista América Economía. Ninguna de las empresas de este último grupo tiene una mujer en su dirección ejecutiva o en el consejo. En la mayoría de ellas hay, a lo sumo, sólo dos mujeres en el consejo. Las excepciones son Walmart de México, que tiene siete ejecutivas en un consejo de administración de 15 personas.
Pero América Latina no está sola. En EEUU, por ejemplo, sólo un 2,6% de los consejos son presididos por mujeres, según datos de un estudio de 2011 de Catalyst; la representatividad femenina en los consejos se estancó por debajo del 16% en los últimos cinco años. En Reino Unido, la proporción de mujeres en los consejos de las empresas que forman parte del índice FTSE 350 aumentó lentamente en el transcurso de los últimos diez años, pasando de 5% a 9%, y prácticamente la mitad de esas empresas no cuentan con ninguna mujer en su consejo, según una nueva investigación de consultores de Deloitte.
Pero se están produciendo cambios, gracias en gran medida a nuevas leyes en Europa. Desde 2003, siete países europeos exigen que las empresas cotizadas tengan, como mínimo, una representante del sexo femenino en su consejo. En 2010, por ejemplo, Francia aprobó una ley que exige, como mínimo, un 20% de mujeres en los consejos de las empresas estatales o cotizadas hasta 2014. Ese porcentaje pasará del 40% en 2017. Las empresas francesas ya están adoptando medidas. Entre 2009 y 2011, la representación femenina en el consejo de las empresas del índice CAC40 prácticamente se duplicó, alcanzando un 20,6%, según Global Summit of Women, un grupo de investigaciones de Washington, D.C. A principios de 2011, Malasia se convirtió en el primer país fuera de Europa en adoptar ese sistema.
«El número de mujeres en los consejos de las empresas está cambiando a un ritmo jamás visto anteriormente», observa Irene Natividad, presidente de Global Summit of Women. «Tal vez eso esté sucediendo sobre todo en Europa, pero es muy probable que vaya a repercutir en el gobierno corporativo» de otros países.
En muchos círculos, hoy en día se da por sentado que la presencia de mujeres en los consejos y en cargos ejecutivos tiene sentido para los negocios. Este tipo de punto de vista se ve reforzado por estudios como, por ejemplo, el que hizo en 2007 EVA, un think tank financiado por la comunidad de negocios finlandesa. La institución constató que las empresas lideradas por consejeros delegados del sexo femenino tenían una productividad media del 14%, frente a un 12,2% de las empresas lideradas por hombres. De igual manera, un estudio de 2010 hecho por McKinsey, empresa de servicios de consultaría americana, constató que las empresas europeas con mayor diversidad de sexo en su liderazgo presentaban mayores retornos sobre las inversiones, beneficios y precios de acciones que otras sin el mismo índice de diversidad.
Adaptación lenta
Sin embargo, antes de seguir los ejemplos de otros lugares, América Latina tiene que deshacerse del exceso de equipaje cultural. La cultura machista local se remonta a los conquistadores españoles y portugueses, que colonizaron la región hace cinco siglos. La intransigencia alejó a las mujeres de las funciones de mayor prestigio en las empresas, manteniéndolas en el hogar en el papel de madre, esposa y guardiana de la familia. Aunque la perpetuación de los papeles tradicionales de los sexos no sea específica de la región —en realidad, algunos estudiosos dicen que la influencia árabe sobre España y Portugal tuvo como resultado esa cultura dominada por el hombre— el hecho es que ha tardado mucho en cambiar.
Está claro que antes incluso de soñar con alcanzar las posiciones de mayor prestigio dentro de la empresa, la mujer latinoamericana ha necesitado luchar para ser aceptada en la fuerza de trabajo. Según las Naciones Unidas, un 32% de las mujeres latinoamericanas trabajaban en 1990, menos que el porcentaje de mujeres americanas que trabajaban en los años 50, época muy conservadora, cuando todavía había muchas barreras y, por ejemplo, una revista muy popular, Housekeeping Monthly, publicó un artículo titulado «La guía de la buena esposa», que aconsejaba a las mujeres dejar la cena preparada y retocarse el maquillaje antes de que el marido llegara a casa.
En cualquier época, las normas culturales juegan un impacto directo sobre las perspectivas profesionales de las mujeres en la empresa, pero se pueden romper, dice Susan Vinnicombe, directora del International Center of Women Leaders de la Universidad de Cranfield, en Reino Unido. «El contexto cultural marca una diferencia enorme», dice. «Si miráramos hacia el pasado, acerca del papel jugado por las mujeres en el norte de Europa en comparación con el sur, en países como Italia y España, es imposible no reírse [frente a la idea de que las mujeres ocuparan puestos ejecutivos]. Sin embargo, son esos países los que hoy están introduciendo cuotas para mujeres en los consejos de las empresas», dice. «Esos son los países que se están moviendo».
Se puede decir lo mismo de América Latina. A fin de cuentas, en 2008, un 53% de las mujeres latinoamericanas trabajaban. «Ese flujo enorme de mujeres en el mercado de trabajo mejoró de forma significativa la capacidad de los países de generar riqueza, aumentó el bienestar de las familias y redujo la pobreza», señaló un estudio de las Naciones Unidas, de 2009, sobre las mujeres en el lugar de trabajo en América Latina.
Arena política
En los medios políticos, a las mujeres les ha ido mejor. En 2010, la brasileña Dilma Rousseff se convirtió en la quinta mujer que salió elegida jefe de Estado en América Latina desde 1999, cuando Mireya Moscoso alcanzó la presidencia de Panamá. Las mujeres también representan un 46,5% de los miembros de los partidos políticos locales.
Esa participación política parece estar vinculada a la acción legislativa. Desde 1991, comenzando por Argentina, los países latinoamericanos establecieron cuotas para la representación femenina en la esfera política. Once países aprobaron leyes que obligan un mínimo de participación femenina en cargos electivos o de nombramiento. En otros tres países, los partidos políticos adoptaron voluntariamente las cuotas. Pero, a diferencia de Europa, ningún país de la región piensa en introducir cuotas para la participación femenina en los consejos.
En realidad, es posible que las leyes estén perjudicando a las mujeres. Un estudio hecho por el Banco Mundial constató que en varios países de América Latina, las leyes creadas para incentivar la igualdad de los sexos acabaron impidiendo que las mujeres entraran en la fuerza de trabajo o progresaran en las empresas. De los 20 países y territorios de América Latina y el Caribe incluidos en el estudio, solamente Brasil y Puerto Rico permiten que los padres descuenten los gastos del cuidado de los hijos en la declaración del impuesto de la renta. En diversos países, la edad de jubilación de las mujeres es menor que para los hombres. «La edad de jubilación es importante para las mujeres que tal vez estén en el mejor momento de sus carreras, y en posición de asumir un puesto ejecutivo o en el consejo de administración de la empresa», dice Rita Ramalho, gerente de programa del Banco Mundial y principal autora del estudio.
En cuanto al permiso de maternidad remunerada, Venezuela, Brasil y Chile conceden, como mínimo, 120 días de ausencia remunerada. En ningún país, sin embargo, existe una política semejante en el caso de los padres. El permiso de paternidad en Venezuela es el más generoso de todos: 14 días de ausencia remunerada. Dos de cada tres países investigados por el Banco Mundial determinan dos o menos días de permiso de paternidad obligatoria remunerada.
Ramalho dice que la discrepancia entre los permisos de maternidad y paternidad es importante porque puede influir en la decisión de contratación del empleador. «Si el empleador sabe que no necesita conceder licencia de paternidad, es más probable que contrate a un hombre», y no la mujer que esté presentándose al mismo puesto, dice. Una práctica más igualitaria es los permisos para cuidar de los hijos, que puede ser requerida por cualquiera de los padres. Ningún país latinoamericano evaluado por el Banco Central tiene política oficial para ese tipo de licencia.
El estudio mostró también que no hay leyes rigurosas que repriman la discriminación, tampoco hay leyes contra el acoso sexual. Según una encuesta de 2010 sobre líderes femeninas de empresas publicado en el International Journal of Management and Marketing Research, un 65% de las mujeres latinoamericanas dicen que tuvieron que enfrentarse a serios obstáculos en su vida profesional, frente a un 28% en EEUU. Una de las principales quejas era la discriminación. Cerca de un 61% de las ejecutivas latinoamericanas entrevistadas dijeron que fueron discriminadas, frente a un 21% en EEUU.
Diferenciación
¿De qué manera las mujeres latinoamericanas podrán equilibrar vida profesional y familiar? No es una tarea fácil, dice una prometedora gerente de ventas brasileña de una empresa de material de construcción de Brasil que pidió no ser identificada. Ella dice que se siente presionada a trabajar más que sus compañeros hombres para conseguir una promoción. «No es que me traten de forma diferente por ser mujer, es más algo que está en el aire. La gente se siente en desventaja por el hecho de ser mujer».
Esta gerente de ventas ha sido ascendida recientemente a supervisora regional responsable de las cuentas de la empresa en varios países. Ella recuerda cómo aumentó la presión después de ser ascendida —y asumió que tendría que escoger entre la carrera y los hijos. «No creo que, en mi posición, pueda ausentarme para tener hijos y aún así conseguir la posición que anhelo en mi carrera», dice ella. Viajando más de la mitad de la semana, «la idea de tener una relación parece una broma. No hay tiempo», dice.
Para la mujer latina, procedente de países conocidos por la devoción a la vida familiar, la elección entre hijos y carrera es realmente difícil. En el caso de Treviño, de Softtek, ella se acuerda de las quejas que recibía de la profesora de su hija en el jardín de infancia a causa de las decisiones que tomaba en la vida profesional y familiar. «Ella decía que mi hija andaba inventando historias sobre mí; decía que su madre pasaba mucho tiempo haciendo viajes de negocios», dice Treviño. «Era inconcebible para la profesora que una mujer con una hija en el jardín de infancia tuviera un empleo de ese tipo».
Un informe de 2005 de la Inter-American Dialogue y de Simmons School of Management, de Boston, Massachusetts, mostró hasta qué punto llegaba ese tipo de tensión. Ejecutivas colombianas y chilenas, principalmente, dijeron que no estaban dispuestas a arriesgar la vida familiar por la oportunidad de progresar en la carrera profesional. De las argentinas entrevistadas, un 60% dijeron que la familia era tan importante, o más, que el trabajo.
«Mis amigos y yo acabamos discutiendo cuando conversamos sobre familia y trabajo», dice Yolanda Auza, gerente general para América Latina de la multinacional Unisys en Colombia. Auza, considerada una de las 25 principales ejecutivas de América Latina dos años consecutivos por el Latin Business Chronicle, periódico online semanal, está soltera. «En mi caso, las cosas se han dado así. No escogí la carrera en detrimento de la familia. Valoro mi familia e intento transmitir eso en el lugar de trabajo».
Auza dice que un paso importante para el cambio de actitud en América Latina consiste en transmitir confianza en la próxima generación de profesionales del sexo femenino. Ella ayudó a lanzar un número creciente de programas de mentoring en Colombia a través de Women Directors International, un club de ámbito mundial fundado por la empresa de reclutamiento ejecutivo Heidrick & Struggles, por la consultoría KPMG y otros. Gracias al programa, miembros del consejo y ejecutivos —hombres y mujeres— hacen tutorías para jóvenes ejecutivas, ayudándolas a mejorar su perfil y sus responsabilidades en el mundo corporativo.
«Yo le digo a todos mis trabajadores, y a las personas alrededor mío, que ellos pueden y deben formar una familia, equilibrando el día a día entre la vida profesional y la vida en el hogar», dice. «Es importante que nosotros, en América Latina, comencemos a darnos cuenta de eso».
Un techo de confianza
Por exitosos que sean los programas de mentoring en su esfuerzo de incentivar a que las mujeres persigan una carrera empresarial, «se necesita tiempo para que se sientan preparadas para hacerlo», admite Vinnicombe, de Cranfield.
Pero Treviño, cuyas hijas tienen hoy 18 y 22 años, teme que la lenta evolución en las culturas latinoamericanas haya afectado de forma negativa a las jóvenes. «¿Existe un techo de cristal en América Latina? Probablemente. Pero creo que el mayor obstáculo es el techo de la confianza», dice Treviño. «Las jóvenes no creen que puedan llegar a lo más alto de la dirección. No creen que sea posible».
Aparte de las cuotas, ¿qué más puede acabar con el techo de cristal? Algunos observadores dicen que el liderazgo ejecutivo dedicado al aumento de la diversidad de género en el lugar de trabajo puede ayudar mucho. Todo depende de la visión del consejero delegado, observa Natividad, de Global Summit of Women. «Independientemente de otros factores, la principal fuerza motriz es el consejero delegado empeñado en la diversidad de género en el lugar de trabajo», insiste. «Ese es el principal ingrediente».
Brasil trae un rayo de esperanza en ese sentido con sus enormes empresas estatales, en que las mujeres ocupan posiciones destacadas, así como en la política. Durante su campaña presidencial, la presidente Dilma Rousseff parafraseó el eslogan de Barack Obama: «Sí, las mujeres pueden». Aunque todavía haya que introducir cuotas en las estatales brasileñas, la presidenta colocó definitivamente la igualdad de sexos en su agenda.
«En mi país, las mujeres han jugado un papel fundamental en la superación de las desigualdades sociales», dijo en septiembre en un discurso en la Asamblea General de las Naciones Unidas. «Las madres juegan un papel esencial en nuestros programas de distribución de la renta. Son ellas las que administran los recursos que permiten a las familias invertir en la salud y en la educación de los hijos. Pero, en mi país, al igual que en otros países del mundo, aún hay mucho trabajo por hacer cuando se trata de delegar poderes en las mujeres».
La posibilidad de delegar poderes en las mujeres es un paso crítico para el cambio de actitudes. Natividad participó recientemente de una reunión global sobre diversidad corporativa y constató que las mujeres brasileñas están entre las más optimistas. «El entusiasmo era palpable. Ellas hablaban de lugares donde las mujeres representaban un 40% del consejo y también querían eso», recuerda Natividad. «Están motivadas como consecuencia de la elección y de las palabras de la presidente Dilma. Fue algo muy alentador»